【原创】康守松 马晨：中小银行产品创新机制探索

当前，随着新兴技术的快速突破和应用、互联网金融公司的层层紧逼、客户习惯的不断变化以及大型银行进军下沉市场等竞争压力的加大，中小银行面临市场空间持续被挤压、产品同质化、客户群高度重合等严峻挑战。面对多重困境，中小银行传统追随模仿的产品策略已经无法满足新时期的发展要求，急需构建新的创新管理机制，打造敏捷组织，前台及时洞察客户需求，后台的体制机制能快速响应客户需求，以客户视角实现产品和服务的快速迭代，精准解决客户痛点，促进数字化转型，打造中小商业银行核心市场竞争力。

中小银行产品创新的新变化

“非接触式”金融服务成为常态。随着新技术的广泛应用和疫情影响加深，中小银行线上化经营模式集中迸发并快速落地，金融服务也更快地从过去“面对面”的网点“接触式”服务模式，向远程化、线上化、数字化、智能化的“非接触式”服务转变。例如疫情期间，北京农商银行与农业合作社、农副业大户深化合作，积极探索“非接触”新形态和新业态，通过“凤凰乡村游”App和网上商城助力滞销农产品(000061,股吧)出村进城，协助“希望谷”教育平台的用户实现无卡、无现金在线缴费，创新应用电子现金券模式实现失能老人护理专项补贴发放，联合微医集团在微信银行推出了免费“线上疫情咨询”服务。

金融科技引领产品创新。随着金融科技与中小银行业务的快速融合发展，新技术重塑了中小银行的技术架构、业务渠道、风控模式、操作流程等，推动了中小银行构建开放、合作、共赢的金融生态圈，打造新型客户关系管理体系和转型智慧银行。以新网银行为例，作为一家没有线下网点、没有客户经理的新银行，通过运用成熟的大数据和人工智能技术挖掘数据价值，综合分析客户的信用数据、行为数据、社交关系数据、交易数据等，提供标准易用的大数据产品和服务为业务赋能；智能匹配授信额度及利率，帮助众多缺乏信用记录和抵质押品的客户获得信贷支持，服务大型银行服务不到、服务不好的“长尾客群”，不断扩大普惠金融服务半径。

产品创新更加强调提升客户体验。产品创新不再局限于单纯的产品功能，更加关注及时满足客户的个性需求以及产品功能的互动性、友好性、美观性等，追随客户金融需求并快速响应。例如，重庆农商银行以金融科技创新推动客户服务体验不断提升，根据小微企业主和个体工商户需要打造“房快贷”，通过打造个人经营性贷款“一键申请、远程评估、自动审批、线上抵押、随借随还”等功能满足客户的多种金融需求。

产品服务呈现综合性特点。数字化时代，市场瞬息万变，客户金融需求多样化，银行单个部门和单个条线开发的产品已无法满足客户，需要研发跨产品条线、跨部门、跨单位的金融组合产品，以“一站式”综合型金融服务取代单一功能产品。例如，广发银行携手北京新东方教育科技（集团）有限公司推出“广学天下”留学借记卡，通过一站式服务，为留学家庭量身订做一系列出国金融套餐。

金融产品和服务迭代速度越来越快。数字化时代，没有了空间和时间的束缚，客户对所期待的金融服务节奏也变得越来越快。以前一个金融产品从需求调研、设计、开发、测试到上线推广等传统开发模式一般需要6～12个月的时间，而现在通过敏捷开发思维，采用微服务的方式，将单体业务切分成小服务，有的产品开发上线仅需1个月就可以完成，之后通过试错持续改进，实现金融产品的快速迭代。

产品更加简洁、便捷、智能化。随着金融科技的快速渗透和智能移动终端的持续普及，客户更加青睐简单、便捷、智能化的金融服务，金融创新逐渐呈现“产品使用简单化”趋势。2014年，北京银行(601169,股吧)在中关村(000931,股吧)启动首家智能银行，客户不需要取号、咨询、填单、等候等程序，就可以在机器上自助完成开卡、理财、资产配置等传统柜台业务，有效提高了业务效率。

中小银行产品创新机制中的薄弱环节

缺乏以客户和市场为中心的产品创新意识。目前多数中小银行采用跟随模仿同业产品的策略，产品同质化现象突出，推出产品是为了抢占市场，而不是真正从自身客户的需求出发。一些中小银行的产品开发和改进对客户需求缺乏必要的细分，往往从部门的局部利益出发，在创新过程中只图规模和知名度，未能注重客户的利益，导致不能有针对性地开发出具有前瞻性和吸引力的金融产品。

对产品的功能整合与支持维护有待加强。一是有些产品缺乏整体规划和长远设计，产品间缺乏必要的沟通、整合、组织等系统化管理，使得产品开发、管理不系统，影响了金融创新产品的整体协调性。有些产品的管理工作由不同业务管理部门负责，部门之间信息不能共享，组织效率不高。二是有些产品开发前缺乏对目标客户和竞品的深入调查，开发后缺乏全面的营销组织计划，市场认同度较低，产品功能落后于市场需求的变化。三是有些产品在设计开发过程中与客户需求、意见建议和市场反响缺少互动交流。目前多数中小银行客户反馈渠道仍以网点、电话银行、微信小程序、公众号为主，缺少线上互动专业团队和远程实时互动响应服务机制，导致无法快速响应客户线上金融需求。

内部组织变革滞后。中小银行普遍缺乏专门机构对市场需求信息及同业金融产品进行研究，无法及时对变化做出灵敏反应。一是有的中小银行市场前台对产品的不足、改善合理化建议、市场真正需求等重要信息得不到应有的重视。二是有的产品由各业务部门归口管理，产品创新涉及多个内部不同管理条线，欠缺跨部门、跨条线协同机制，各部门之间协调配合不够，没有在产品开发中形成合力，降低了产品创新的速度和效率。三是一些中小银行技术架构陈旧、上线流程烦琐、组织决策冗长、资源申请手续烦琐、产品创新周期较长，应对市场变化行动缓慢，导致对客户体验、端到端业务流程的梳理阻力较大，难以满足创新产品快速迭代的要求。

产品创新人才稀缺。中小银行数字化转型，对大数据、云计算和人工智能等技术应用人才需求强烈，但目前中小银行的业务人员普遍缺乏产品创新、设计所需的数字开发能力，科技人员缺乏业务经验，一些科技业务部分外包，科技开发能力以及稳定性都难以保障，客户体验师、精通战略策划且熟悉金融产品创新的人员、产品经理、科技研发人员等创新所需的关键人才资源仍有较大的缺口，直接影响了中小银行产品功能、流程设计、用户体验、营销获客、精细化运营等。此外，部分中小银行对在市场调研信息、产品设计、产品营销等产品创新领域做出突出贡献的人员缺乏相应的奖励措施，导致产品创新管理团队的工作积极性和主动性不高。

缺少创新文化(300336,股吧)氛围。当前，传统中小银行普遍追求稳健的银行文化，创新常常停留在对现有产品和服务的改造和完善上，倾向于小步稳妥的持续优化，与创新所需的快速响应有较大差距，缺乏对创新失败的容忍，创新的能量、热情、主动性和开拓性受到一定程度的抑制，未能形成良好持续的创新氛围和激发创新活力。

完善中小银行产品创新机制的思考

树立“以客户为中心”的产品创新管理理念。中小银行应秉承“以客户为中心”的理念，将客户体验思想方法贯穿于产品创新的全流程。中小银行应对客户进行市场细分和分层管理，实时了解客户真正需要的产品功能、服务方式和使用方法，多渠道搭建以客户、反馈意见处理中心和产品创新与研发部门为参与者的交流平台，及时、快速处理客户提交的意见建议，缩短产品创新时间，加快产品迭代速度，实现客户需求敏锐洞察、产品服务个性化定制、营销信息精准推送、管理决策实时智能，让客户真正享受到随时而变、随地而变、随需而变的服务体验。

健全产品管理体系。一是完善产品规划。中小银行可针对不同的客户群进行相应的客户需求调查，明确产品创新战略方向选择和具体产品种类的筛选，分出产品创新的轻重缓急及优先次序；确定产品创新符合既定的整体发展策略，明确市场定位，估算市场前景、存在的风险和所带来的经济效益。二是实行灵活快速配置的模块化开发方式。中小银行可依据相应的产品属性，在产品系统中提炼可复用的模块、插件，为产品灵活快速配置奠定基础。三是完善产品后评价机制。中小银行可依据客户和市场需求的变化，及时制定产品优化、改进、改版、退出的实施方案，不断完善产品功能，优化产品体系；及时了解客户对产品的评价，评价部门实时搜集客户的意见，并把客户满意度作为评价产品的重要依据；比较同业竞品，通过市场占有率、发展速度、日均销售量等指标来衡量产品的竞争力；从投入产出情况研判产品的盈利潜力和市场的可持续性，根据评价建立产品退出机制，减少市场空间小、经济效益差等类型产品的系统占用，降低客户选择成本，减少运营人员的操作难度。

打造敏捷组织体系。一是探索建立敏捷开发机制。打破中小银行原有金字塔式组织架构和部门壁垒，优化和精简组织流程，业务互动模式由原来更多的直线沟通，扩充为横向协作，促进跨部门协调、总分联动、前中后台协同合作，有序推行并行处理流程、迭代设计和敏捷开发相结合模式，提高新产品的创新和交付能力。二是组建专业的产品联动营销团队。中小银行应组建集公司业务、个人业务、同业业务等于一体的营销团队，打通总支机构、业务部门、业务与信息科技等部门间的信息沟通渠道，总支行业务部门、客户经理、产品经理定期交流客户需求、优势产品信息等，提高研发团队和客户经理之间的信息交换效率。三是打造产品经理队伍。产品经理以客户、市场为中心，以金融产品为主线，深入研究客户需求和市场动态，全面收集同业产品发展趋势和开发创新信息，推进产品统一研发、管理、营销，协调各业务部门在服务产品开发创新方面的关系，对产品发展状况进行检查、督导、奖惩，形成规范化、标准化的产品、业务和服务体系。

建立以客户体验为导向的产品开发流程。一是明确各相关部门在产品创新中的职责，减少信息传递时间和传递环节，避免部门间相互推诿，提高产品研发效率。二是制定合理的考核激励机制，严格规定产品的研发流程和开发时间，实现时间量化管理，重点考核工作效率和工作成效。三是以客户为中心，构建全流程的产品服务新模式，业务部门在充分挖掘客户需求的基础上，联系产品部门研发新产品，产品部门根据各业务部门提出的产品需求，协调业务人员、软硬件工程师、风险管理人员、会计、客户服务人员等组成临时、跨部门的敏捷产品开发团队，为产品研发提供市场分析、产品定价、会计核算、风险控制、技术研发等综合支持，节省各部门之间协调的时间和环节，提高工作效率，缩短新产品的研发时间，及时响应客户需求，提升快捷的产品开发能力。

构建适应数字化发展的人才队伍。一是招聘更多具有计算机、数据分析、信息管理、网络安全、风险管理等相关专业人才，特别是同时具备科技与金融知识复合、技能交叉型人才。二是加强现有员工跨序列、跨部门岗位交流，拓宽科技部门与产品条线部门之间的人员交流，推动业务部门和科技部门的副职交叉任职，充实分行支行班子、业务部门负责人和业务骨干队伍。三是努力培养熟悉业务、善于捕捉客户新需求、具有较强直接经营能力的产品经理，合规、尽职、担当、敏锐、擅长数字化渠道营销的客户经理，懂业务、会建模、具有较强分析挖掘能力的数据分析师，熟悉业务、具有较强团队管理和沟通能力、认同敏捷工作方式的科技项目经理，培养一支擅长数字化渠道营销获客的高素质客户经理队伍。

加强创新文化建设。强化中小银行内部的创新意识和服务意识，提高其对新市场、新技术的敏感度，将新技术应用作为同业对标的重要内容，树立容忍“试错”、宽容失败、败而不馁的创新精神，完善全员创新机制，加强对员工优秀产品创意的搜集，构建开放和谐、锐意创新、全员参与的文化氛围。

加大科技支撑力度。中小银行应逐步将科技对业务经营发展的支撑方式由被动服务转向主动引导，加大对科技的投入，对外积极主动与金融科技公司展开合作或投资入股，对内在管理、政策方面给予创新的制度、组织机制保障。对一些更具独立性的新兴业务，中小银行可适时尝试制定独立的子公司制度，在组织建设、人员配置、财务管理、技术研发等方面，给予金融科技更大的发展空间。

作者单位：北京农商银行，其中康守松系北京农商银行董事会办公室〔IPO办公室〕总经理

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