数字化转型重新定义“银行系统”

专访全国政协委员，中原银行党委书记、董事长窦荣兴

加快数字化转型是中小银行发展的一项重要趋势。新的一年，中小银行的数字化转型之战怎么打？在接受《中国银行保险报》专访时，全国政协委员，中原银行党委书记、董事长窦荣兴给出了自己的看法。

银行数字化转型绝非一日之功

《中国银行保险报》：目前，不少中小银行都在积极推动数字化转型，中原银行在这方面也取得了一系列进展。您认为，中小银行在数字化转型过程中需要注意什么？

窦荣兴：充分理解数字化的内涵，是数字化转型的前提。许多银行把数字化简单定义为线上化，而线上化实际仅是数字化转型中一个组成部分。从信息技术发展历史来看，其实已从线上化演进为移动化。渠道、业务、产品的“线上化+移动化”是数字化的首要基础。此外，传统线下物理网点的智能化改造，不能只是用机器替代人，而是更应该着眼于平台智能化转型，嫁接生活场景和社交产品，利用高频的生活场景、社交场景赋能传统物理网点转型升级，有效引流获取客户。数字化转型是对银行系统性的重新定义，包括组织架构、业务流程、业务模式、IT系统、人员能力等的变革。银行转型后，数字化将驱动业务发展、提供经营管理的抓手、创新商业模式，进而带动银行业务的内生增长。

数字化转型任重道远，需要保持战略定力，并在长远目标和业务发展近期目标之间做好平衡。数字化转型作为一项长期系统性工程，涉及组织、人员、机制、时间与资源的投入等，因此，商业银行在数字化转型过程中要始终确保高管层对转型的坚定支持。此外，数字化转型最好的成效是取得业务速赢，但转型也需要做好应对未来挑战的长期战略安排，两者如何把握平衡，需要在转型推动中逐步去探索解决并达成共识。

需要注意的是，数据治理作为数字化转型的基础，是重点亦是难点，更是一项长期性工作。数据已成为当前发展最重要的生产要素之一，数字化转型离不开数据的支撑。商业银行需要加快推进数据治理工作，做好内外部数据的采集整合、清洗加工、数据埋点、数据存储和数据日常管理等工作，提升数据的质和量，而这就需要长期投入，久久为功。

与此同时，还要高度重视数字化人才的培养与引入。数字化转型需要大量能够将数据分析与银行业务有效结合的复合型人才。为此，商业银行要调整人才发展战略，创新人才培养机制，建立敏捷型人才能力模型，打造了解业务、熟悉IT模式、掌握数据分析应用技术的T型人才团队。此外需要突破地域、品牌等条件的限制，广泛吸引“金融+IT”复合型的高端技术人才加入，做好科技人才梯队的储备。

《中国银行保险报》：据您观察，数字化手段的应用究竟会为银行业经营发展带来怎样的改变？

窦荣兴：商业银行数字化转型的根本目的是通过借助数字化工具、大数据分析等，实现对客户需求更好更快认知，增强银行的KYC能力（充分了解客户的能力），快速响应客户需求，提升客户黏性，从而进一步降低运营成本、风控成本，提高经营效率，提升金融专业服务能力，有效拓宽商业银行的盈利边界。银行转型后，数字化将成为驱动业务发展、提升经营管理质效以及创新商业模式的有力抓手，进而带动银行业务的内生增长。

数字化转型不只“专注自身”

《中国银行保险报》：想要更好地实现数字化转型，中小银行还需要在哪些方面作出变革？为什么？

窦荣兴：实际上，敏捷组织变革是银行数字化转型的最重要基础之一，在未来可能成为中小银行数字化转型成败的生命线。一方面，信息与知识的快速传播带来了“创新创造权”的平民化，银行传统的创新模式难以适应市场需求的快速变化。另一方面，传统的银行组织架构无法适应当前高度不确定性的市场环境。敏捷的本质特征是活性，让组织、人与管理机制保持有机化联动，对外界变化灵活且快速反应。建立敏捷组织有助于中小银行适应市场环境的快速进化和高度不确定性。

因此，中小银行应推动敏捷组织架构变革，建立与数字化转型相适应的快速响应机制。具体来说：一是要完善顶层设计，强化战略引领和文化引领，在银行内部形成一致的战略方向。高层与中层、基层人员的认识保持一致，将敏捷变革的信念传达到位，并执行到位。二是要变革传统组织结构，推行扁平化架构，打造轻型敏捷组织。通过构建跨职能团队，建立敏捷高效的工作方式，提升组织的运转效率。三是在体制机制、人才资源方面做好配套。打破部门壁垒和组织“孤岛”，精简组织流程，提高人员数字化能力和绩效考核质效。

中小银行应“精耕”优势领域

《中国银行保险报》：随着政策对普惠金融的引导，大型银行服务重心呈现下沉趋势。在这种背景下，中小银行应如何做强自身优势？转型策略在应对这种竞争新情况中将扮演着怎样的角色？

窦荣兴：对比来看，大型银行在信息化建设方面的系统性、完整性、资源投入等相对于中小银行均具有绝对优势；而中小银行在灵活性、区域内客户需求的精准把握等方面则有比较优势。因此，中小银行可通过实施速赢策略，找准速赢领域，从而能够以较低的成本进行项目实施，快速取得成效。

中小银行应该在推动组织改革、深化数字化应用能力、创新运营模式和商业模式上，加快变革步伐，越早行动越能占据主动。通过数字化转型，中小银行将能更好地适应经营环境的变化，践行以客户为中心的经营理念，提升服务客户能力，提高经营效益，提升自身竞争力。

具体来看，中小银行可以采取以下措施做强自身优势，提升市场竞争力。

一是发挥组织优势，全面推进数字化转型。不同于大型银行的多层级管理体制，中小银行的管理层级较少，组织建设较为扁平化，这一方面使中小银行天然具有更高的客户响应效率；另一方面亦使中小银行在行业变革中具备“船小好掉头”的优势，可以更加快速、更加系统地开展转型。近年来，数字化转型成为商业银行转型的普遍选择，但在转型模式方面，大型银行与中小银行存在明显差异。由于体量大、管理层级较多等原因，大型银行通常以业务数字化为切入点，开展局部转型，而不触动组织模式的调整；相比之下，中小银行灵活性更强，具备全面转型的条件，可以开展覆盖组织、业务、机制、流程、渠道等全方位的数字化转型，实现组织敏捷化与业务数字化的相互促进，从而大幅提升客户响应效率，切实将“以客户为中心”的发展理念贯穿于金融服务全流程，打造数字化的比较优势。

二是发挥区域优势，大力发展对公业务。中小银行长期深耕区域当地，在对公业务发展中具有显著的信息与关系优势。首先在信息优势方面，尽管伴随科技应用，标准化硬信息的获取愈发便利，但非标准化的软信息在对公业务中依然扮演着重要角色。与大型银行相比，中小银行在区域当地具有广泛的信息来源，且由于组织扁平化，信息在传递过程中的漏损与失真亦更加可控，从而使中小银行具有更加可靠的信息获取与传递机制，可以更加高效支持对公业务发展。其次在关系优势方面，不同于零售业务以交易型借贷为主，由于涉及交易主体较多、交易要素较复杂等原因，关系型借贷在对公业务中普遍存在。中小银行以支持地方经济发展为主旨，天然具有更加紧密的银政与银企关系，在区域当地具有坚实的客户基础，较大型银行对公业务发展具有显著的比较优势。